Performance
first

Performance first

Unser klares Ziel ist es, ein thyssenkrupp zu bauen, das langfristig Geld verdient. Dafür brauchen wir an allererster Stelle eins: erfolgreiche Geschäfte. Das meinen wir, wenn wir von „Performance First“ sprechen: Die Steigerung der Leistungsfähigkeit hat in all unseren Geschäftsbereichen höchste Priorität.

Das machen wir in zwei Schritten: Im derzeitig schwierigen wirtschaftlichen Umfeld konzentrieren wir uns zunächst darauf, unsere Geschäfte zu stabilisieren. Dann wird es darum gehen, die Geschäfte strategisch so aufzustellen, dass sie im Wettbewerb erfolgreich sind und führende Marktpositionen einnehmen.

Bestandteil des konzernweiten Performance-Programms ist auch der bereits angekündigte Abbau von 6.000 Stellen. Dieser ist eng mit der neuen Organisation verbunden, die wir zurzeit bauen. Sicher ist: Der Stellenabbau wird gemeinsam mit der Mitbestimmung sozialverträglich gestaltet – so wie man das von thyssenkrupp erwarten kann.

Flexibles
Portfolio

Flexibles Portfolio

Erfolg bedeutet für uns, dass sich die Geschäfte bestmöglich entwickeln – das muss nicht zwingend unter dem Dach von thyssenkrupp sein. Deshalb prüfen wir, ob es für manche Geschäfte sinnvoll ist, Partnerschaften einzugehen oder sie außerhalb des Konzerns besser aufgestellt sind. Seit Mai 2019 führen wir verschiedene Gespräche, um mögliche Partnerschaften und andere Portfoliooptionen auszuloten.

Die Transaktion rund um Elevator Technology ist ein erstes Beispiel der neuen Portfoliostrategie. Für uns kommt es darauf an, die Kapitalbasis von thyssenkrupp so zu stärken, dass wir das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Deshalb verkaufen wir unser Aufzuggeschäft an das Bieterkonsortium um Advent, Cinven und RAG-Stiftung. Der Vollzug der Transaktion (Closing) und die Kaufpreiszahlung werden bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres erwartet.

Darüberhinaus arbeiten wir konkrete Pläne zur Weiterentwicklung der einzelnen Geschäfte aus und stellen diese dem Aufsichtsrat im Mai vor. Auf dieser Basis werden wir dann Portfolio-Entscheidungen treffen – welche Geschäfte aus eigener Kraft weiterentwickelt werden, welche eher in einer Partnerschaft eine führende Position erreichen können und welche besser durch andere Eigentümer fortgeführt werden sollten. Nach Erhalt des Kaufpreises ist thyssenkrupp damit in der Lage, die Umsetzung der Maßnahmen und damit den Umbau des Unternehmens konsequent voranzutreiben.

Effiziente
Organisation

Effiziente Organisation

Wenn sich die Welt um uns herum verändert, muss die neue Organisation darauf reagieren können. Zu viele Hierarchiestufen machen unsere Organisation heute aber zu komplex und langsam. Die neue Organisation wird deshalb deutlich anders aussehen. Das gilt vor allem für die Konzernzentrale und einige Business Areas. Das ist notwendig. Nur wenn wir einfacher und schneller werden, erreichen wir unser Ziel: ein thyssenkrupp, das langfristig Geld verdient, Dividende zahlt und uns als Beschäftigten eine Perspektive bietet.

Zur Wahrheit gehört, dass es dabei in einigen Bereichen nicht ohne Stellenabbau gehen wird. Uns ist klar, dass das ein tiefer Einschnitt ist, der Verunsicherung auslöst. Wir sind uns der Verantwortung sehr bewusst und werden die notwendigen Veränderungen wie immer verantwortungsvoll und gemeinsam mit der Mitbestimmung angehen, um angemessene Lösungen zu finden. Wir machen das fair und transparent.

FAQ

Wieso braucht es eine neue Strategie?

Wie genau sieht die neue Strategie für den thyssenkrupp Konzern aus?

Was bedeutet es, dass die Geschäfte Grobblech, System Engineering und Springs & Stabilizers auf dem Prüfstand stehen?

Wann wird es erste Verkäufe bzw. Akquisitionen geben?

Wird es zu Stellenabbau kommen?

Wie geht es weiter im Stahlbereich?

Warum wurde mit Herrn Keysberg ein neuer Vorstand für die Materialgeschäfte ernannt?

Die Strategie wurde unter dem früheren CEO Guido Kerkhoff entwickelt, die Umsetzung erfolgt nun unter der neuen CEO Martina Merz. Warum brauchte es überhaupt einen CEO-Wechsel, wenn alles beim Alten bleibt?